Старший партнер российской Ward Howell — о том, как подыскивал топ-менеджеров для одного из своих крупнейших клиентов, Сергея Курченко, и какие порядки царят в компании этого бизнесмена.
Георгий Абдушелишвили, матерый российский консультант по подбору руководителей высшего звена, появлялся на страницах украинского Forbes год назад. Тогда в интервью он рассказывал о специфике своих клиентов в Украине, среди которых — несколько влиятельных бизнес-групп, а также сравнивал наших и российских топ-менеджеров.
Через год с небольшим у нас появился повод еще раз встретиться с российским хедхантером. В сентябрьском номере Forbes Украина вышел материал под названием “Закадровая политика”: о том, как решает свои вопросы с наймом топ-менеджеров ВЕТЭК Сергей Курченко. Мы писали, что эта влиятельная группа с неясным происхождением капитала активно скупает не только активы в разных индустриях — медиа (находится в процессе приобретения UMH group, издающей Forbes в Украине), банковской, но и переманивает именитых топов, уплачивая за них втридорога.
Как выяснилось, именно Абдушелишвили консультировал Сергея Курченко в подборе управленцев. И, по информации участников рынка, уже заработал на этом клиенте почти $2 млн. В интервью Forbes хедхантер рассказал, что думает о таком щедром заказчике, его агрессивной кадровой политике и причинах неудач в ВЕТЭК некоторых давших себя перекупить топ-менеджеров.
“На встречу шел, не имея никакой информации”
- Сотрудничество авторитетного российского хедхантера с появившимся буквально из ниоткуда бизнесменом — неожиданность. Как получилось, что вы стали обслуживать компанию Курченко?
- Год назад мне позвонили из приемной Сергея с просьбой встретиться.
- Forbes не единожды писал, что у бизнеса Курченко — неоднозначная репутация. Вы знали об этом, когда он к вам обратился? И, вообще, какой информацией владели о компании “Газ Украина”, которая сейчас называется ВЕТЭК?
- Никакой. Я даже не знал, о чем мы будем говорить. Мне сказали: “Когда будете в Киеве — зайдите, пожалуйста, и мы все обсудим”. Во время телефонного разговора я переспросил, как называется компания. Потом позвонил знакомым из Украины, стал спрашивать, что они знают о “Газе Украины”, но никто мне ничего толком не ответил.
Через неделю я оказался у вас в городе, приехал в бизнес-центр “Арена” (там находится штаб-квартира ВЕТЭК. — Forbes) и через 10 минут встретился с Сергеем. Уже на встрече узнал, о чем идет речь. Но в офис к Сергею я шел, не имея никакой информации о его бизнесе.
- Что из себя представляла “Газ Украина” на тот момент? Какое первое впечатление на вас произвел Курченко?
- Разговор был достаточно бурным, а Курченко — очень настойчив. Молодые предприниматели не любят тратить время на разогрев. Сразу хотят понять, кто вы, чем можете им помочь.
- Вам было интересно, откуда он узнал о вас, кто вас ему рекомендовал?
- Кому-то дается задание просмотреть рейтинги, статьи, почитать Forbes, и там появляется фамилия Абдушелишвили, благо, она на “А” (улыбается). Поняли, что я давно работаю в этой индустрии, знаю свое дело и готов помочь. По моей информации, у Курченко были и другие консультанты на примете. Но после встречи со мной они передумали к ним обращаться.
- Курченко рассказывал, что собой представляла его менеджерская команда на тот момент?
- На первой встрече он сказал только, что хочет усилить ее. Что его компания развивается, у него 10-12 топ-менеджеров, половина из которых — эффективна, половина — нет. Кроме того, что компания будет выходить в новые индустрии, на новые рынки, поэтому ему нужны “самые лучшие люди”. Мы в тот день не обсуждали компетенции старого менеджмента, фамилии и так далее.
Я попросил время на раздумья. Тут у Курченко в глазах мелькнул5о нетерпение. Он спросил, о чем именно я хочу подумать? Предложил договориться сразу. Но я, тем не менее, взял паузу. Окончательно мы договорились через две недели.
- Почему не сразу согласились?
- Во-первых, мне нужно было понять, смогу ли я помочь. Консультант не должен давать обещаний, которых не сможет выполнить. Во-вторых, нефтегазовая и нефтетрейдинговая индустрии — не моя основная специализация. В-третьих, Сергей предложил начать работу уже завтра. И в-четвертых, нужно было договориться о моем гонораре и условиях договора.
- Какие первые позиции вы закрыли для Курченко?
- Последовательность его запросов была типичной для молодого и быстрорастущего бизнеса: финансовый директор, глава юридического департамента, чуть позже — пиар-директор.
- Фамилии можете назвать?
- Нет, так как местами это уже неактуально.
- Какого типа менеджеры нужны были Курченко?
- У него своеобразная манера описания должностей. Сергей очень быстро излагает свои мысли. Потом это приходится расшифровывать (улыбается), но, тем не менее, его позиция понятна. В профессиональном плане он требовал опыта работы на разных рынках.
К каждой позиции были свои требования. Финансист должен был работать с лучшими банками. Юрист — уметь решать вопросы с госучреждениями, потому что компания планировала участвовать в приватизации. Пиар-менеджер должен был правильно организовать коммуникацию с масс-медиа, которая в то время строилась по принципу “чем меньше — тем лучше”.
- Вы хотите сказать, что она строилась по принципу: “Заплатить всем, чтобы никто ничего не писал”?
- Можно и так сформулировать. Позиция состояла в том, что “Газ Украина” — пока что непопулярная непубличная компания. Нужно было сделать так, чтобы она могла контролировать процесс освещения в прессе. Бизнес Курченко неизбежно рано или поздно стал бы публичным, компания начала бы приобретать предприятия, брать кредиты в крупных банках, и к этому нужно было готовиться.
Дальше в требованиях к кандидатам шла категория личностных характеристик. В этом плане от человека требовалась работоспособность и готовность на 100% посвящать себя Сергею. Он не любит, когда его люди отвлекаются на другие проекты. Не любит, например, когда идут к нему на работу, но остаются членами советов директоров других компаний.
- Думаю, не ошибусь, если предположу, что Курченко и вам предлагал работать у него — возглавить HR-департамент?
- Считаю, он ждал, что я буду не только привлекать людей для него, но и управлять ими. И когда я ему сказал: “Сергей, я — не HR”, он удивился и спросил: “Почему?”
- Правильно ли я вас понял, что первым для Курченко вы нашли финансового директора?
- Да, это был специалист из Москвы. Назвать я его не могу, но раньше он работал в компании Access Industries Лена Блаватника. Это был не самый успешный плейсмент (трудоустроенный кандидат на сленге рекрутеров. — Forbes).
— Почему? Это ваша ошибка?
- Она была общей — моей, менеджера и компании. Во-первых, кандидат не смог полностью вписаться в корпоративную культуру “Газа Украины”. Во-вторых, просто не был готов выполнять поставленные перед ним задачи в нужном темпе.
Один из наших последних плейсментов в ВЕТЭК — новый пиар-директор. Надеюсь, он приживется в компании.
Что касается юриста, которого мы рекомендовали — москвича Леонида Седова (ранее работал в компании Freshfields Bruckhaus Deringer. — Forbes) — скоро будет год, как он в ВЕТЭК. По-моему, достаточно успешно.
- Кандидаты, о которых вы говорите — экспаты из России. Курченко больше по вкусу дорогостоящие российские менеджеры?
- ВЕТЭК расшифровывается “Восточно-европейская топливно-энергетическая компания”. Соответственно, Курченко нужны люди, которые могут работать на восточноевропейском рынке, в том числе — в России. Тем более что на повестке дня уже стоял вопрос приобретения Лисичанского нефтеперерабатывающего завода (завод так и не был куплен Курченко, который в результате приобрел Одесский НПЗ. — Forbes), что предполагало отношения с Россией.
Для финансирования таких сделок нужно было обращаться к крупным банкам, а в Украине не так много финансовых учреждений, способных давать миллиардные кредиты. Поэтому мы и приглашали экспатов — нужен был опыт людей, которые работают на этих территориях, включая Европу.
“Там институт приказа”
- Вы говорите, один из кандидатов не вписался в корпоративную культуру ВЕТЭК. Как бы вы ее описали?
- Это типичная культура компании, созданной одним человеком. В России были похожие примеры: Рустам Тарико (основатель банка и водочного бренда “Русский стандарт”. — Forbes), Дмитрий Каменщик, который в 27 лет возглавил аэропорт “Домодедово”, Герман Хан, построивший Тюменскую нефтяную компанию, миллиардер Андрей Мельниченко, создавший МДМ Банк. Корпоративная культура в таких компаниях строится вокруг владельца и копирует его стиль.
Какие особенности ВЕТЭК? Когда я впервые побывал в офисе компании, то увидел огромное количество мужчин с ответственными лицами. Причем сложно было понять, то ли это финансисты, то ли охранники.
Также бросилось в глаза отсутствие расслабленных разговоров в коридорах. Я не замечал общения на отвлеченные темы в курилках, не наблюдал легкости и счастья на лицах. Было ощущение, что люди служат определенной цели, определенному человеку, и делают это каждый день и достаточно долго. Менеджмент приходил на работу в 7:30 и уходил в 23:00. Корпоративная культура была нацелена на результат: никаких обсуждений, полемик.
- Звучит малоприятно. Казарма какая-то…
- Там институт приказа. Это сложно понять топ-менеджерам, работавшим в западных компаниях. Они привыкли полемизировать, приходить к общему решению. Здесь же возникало впечатление, что все работают так, как сказал Сергей.
Но это, кстати, эффективно. Потому что если долго рассуждать, покупать Одесский НПЗ или нет, то в итоге ты его никогда не купишь.
Вы предлагали сравнить — мне пришел на ум еще один пример. Господин Мельников, который построил крупнейший в России бизнес по пошиву джинсов в городе Шахты Ростовской области. В детстве он нарушал закон, а уже в бытность предпринимателем, когда сердился, мог бросить в подчиненного принтером. Но это гениальный человек. В то время ему было 25 лет. Нанимая людей, он говорил им: назначьте себе зарплату сами. Но через три месяца придете ко мне, и мы посмотрим, стоите ли вы этих денег. Мало кто выдерживал эту проверку. Это — особая черта таких людей, как Мельников и Курченко — изобретательность.
- Пока, как мне кажется, изобретательность Курченко в кадровой политике сводится лишь к тому, что он просто платит за именитых людей втридорога…
- ВЕТЭК, действительно, переплачивает. Это логично, потому что у компании нет бренда и истории. Сергей действительно любит, чтобы люди вышли на работу завтра. Он не хочет ждать. Время стоит денег. И третье — он живет по принципу: “Я много плачу, и спрашивать буду много”.
